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解析从0-1的产品创新

2018-12-21 07:31

  上周原美团产品任刚和原有赞产品十见就产品从0-1做了一些分享;站在别人的肩膀上才能看得更远,今天解析一下两位的分享,在这里我们聊聊如何寻找0-1的机会以及实例化解析。

  生命的孕育是怀胎十月才能从DNA长成胚胎,但是DNA的进化确经历了几万年。

  从0-1就是产品DNA的形成过程,大部分产品需要好几年去验证产品的商业可行性,所以创新其实是很难的。

  站在别人的肩膀上才能看得更远,今天解析一下两位的分享,在这里我们聊聊如何寻找0-1的机会以及实例化解析。

  要找到答案,先要理解问题,在聊从0-1之前,就要理解在当前时代背景之下,什么才是从0-1?

  在互联网中,从0-1即认为我们找到了一个别人没有满足的价值点,这个价值点作为突破口,最后生根发芽,能够让企业不断发展壮大。

  比如大家耳熟能详的苹果iphone手机的问世,彻底改变了人们的娱乐沟通生活;比如移动支付的创新,彻底改变了人们的无现金生活。

  看着聚光灯下的明星产品通过不断的改变人们生活的同时,我们不禁向自己提问:为什么我们没有创造出伟大的产品,难道创新也是一种特权吗?

  正如新一期《易到创始人周航王峰十问复盘得失》周航的回答:“我认为过去的十年,过去十年踏着这几波大浪,其实我认为在很大程度上是泡沫时代结束了。我把过去时代称之为泡沫时代,因为主要在投融资上,包括创新创业,如果现在站在投资角度来看,创业者公司的质量其实并不是很好,有大量的创业公司一来创新性不够”。

  一语惊醒梦中人,其实过去很多产品,没有生存下来,就是因为创新性不够,是伪创新。

  所以做产品首先要自我思考,我这款产品是不是创新产品,如果不是创新,那么就不需要从0-1 的方法论。

  美团外卖的创新不是对互联网外卖的直接创新,而且基于团购体验下的场景创新,当然也是一种企业的内部创新。

  美团的野心就在于创造垄断性的产品,而外卖的业务刚好符合美团用户的路径依赖;当消费者在美团上面有了团购需求的时候,对于同样是吃喝玩乐的吃,也有相应的需求。

  吃是吃喝玩乐中频次更高的一种需求,由于互联网的规模效应,往往存在高频平台消灭低频平台的趋势。比如滴滴出行通过高频的出租车市场,反向吞噬各种低频的顺风车、专车平台的业务。

  在美团外卖刚刚开始做的时候,王兴的决心是很足的,准备花三年的时候把模式跑通。

  并且认为阿里不是美团外卖的对手,因为外卖对阿里可能只是一个小业务,对于唯KPI论英雄的阿里,并不会给三年的时间去做一个线下很重的产品。

  而饿了么由于只有这一块业务,必定是美团外卖未来的主要对手。于是美团外卖当时由王兴身边的男人王慧文亲自主抓,在资源上给予支持。

  需求的本质是人欲,而我们通常说的刚需,说的是欲求的普遍性;通常说的痛点,指的是欲求的强度。

  从需求的角度对标外卖,吃是人类最大的欲求,需求的普遍性很高,而外面满足了很多学生族和白领没时间做饭的问题,需求的强度很高。

  需求是在变化和满足中达到动态平衡的,过去的上班族吃外卖都是通过饭店的电话提前订好,由商家自行配送,这种情况下外卖出错率高,商家品质无法管控,物流效率不稳定。

  这就需要一个统一的平台,对商户进行管理,提高外卖信息展示效率和配送效率。

  消费者吃外卖的需求一直没有变,但是对外卖的品质和实效性有了更高的要求,这就是外卖产品满足了消费者的动态平衡。

  在平台搭建初期,需要通过对需求进行验证,比如通过数据分析用户活跃和用户画像,得出的数据和需求提出的观点很吻合。

  美团外卖在初期并没有开发商家端,当有消费者下单后,由渠道查询数据,再电话通知给商家。

  前期还会帮助一些没有配送能力的商家进行配送,当通过数据分析出整个模式接受度很高的时候,才开始开发商家端和大规模流量扶持。

  如果说用户需求是题,那么用户价值是解,用户价值有一个经典的公式,k8.com高颜值”学生食堂亮相南京。用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本。

  新体验包括功能更好更多的产品创新,场景更合适的模式创新 ,要求更低效果更好的技术创新。

  替换成本的手段包括:新用户奖励,比如打⻋车软件 ;一键迁移,比如手机、云服务 ; 兼容原方案,比如公号、WPS;成本补贴,比如股票软件。

  在分析一款新产品的时候,看看这款产品有没有价值,就可以从分析旧体验、 提升新体验和降低替换成本入手。

  美团外卖成立初期,电话订餐是一种旧的体验,饿了么平台是一种新体验;但是饿了么在早期品牌度和市场覆盖率也比较少,这就给了美团外卖以新体验为入口的契机。

  美团外卖在早期很注重用户体验,对渠道人员有严格的考核,对商家也有评价体系,对物流有评价体系。

  美团外卖对标饿了么的替换成本,很多用户是美团的团购用户,通过补贴和优惠券的形式,用户在美团外卖上点餐的替换成本也不高。

  有了用户需求,产生了用户价值,然后就是价值验证,通过用户口碑、用户留存、用户投入等数据观察是否用户有了用户习惯和用户依赖。

  虽然不知道美团外卖当时的内部数据,但是作为消费者,自从用了外卖平台,我再也没有使用过外卖老板发给我的点餐小卡片了。

  产品是以创造用户价值为工具, 打破旧的利益平衡,建立对己方有利的,新的利益平衡的过程。

  这里讲的利益,不是用户的利益,而是产品的商业利益,我们为什么要创造产品?

  既然是要创造一块新产品,那么我们就要思考,这个产品创造后产生的利益平衡的更替,动了谁的蛋糕?

  本质上市场的一切都是存量的 增量市场不过是利益从旧平衡走向新平衡的更替过程。

  创新不一定要有多大的颠覆 但是是利益一定发生了转移 ,想明白了产品的利益平衡,产品才能成立。

  美团外卖动了传统电话订餐小卡片模式的利益,动了饿了么的利益,由于人们随时能吃到新鲜可口的食物,甚至动了方便面品牌的利益。

  如果一个新产品,刚开始就有意无意的去抢占巨头的直接利益,那么离死期不远已。

  美团外卖在初期收到的利益阻力主要来自于各大友商,为了养成用户习惯和获得用户流量。

  在资本的挟持之下,外卖平台开始了一段白刃战,虽然受到利益阻力,但是美团打过团购千团大战,有实力和经验打O2O的胜战。